Moderne Organisationsformen wie Holakratie, Soziokratie oder agile Frameworks werden oft als Antwort auf starre Hierarchien präsentiert. Sie versprechen Selbstorganisation, Verantwortung und Gleichwertigkeit. Doch viele dieser Modelle scheitern nicht an ihren Prozessen oder Rollenbeschreibungen, sondern an etwas viel Grundsätzlicherem:

„Holakratie scheitert nicht an der Struktur, sondern an der Illusion, dass alle Menschen gleich weit in ihrer Selbstführung sind.“

Selbstorganisation ist kein Prozess, den man einführt. Es ist ein Reifegrad. Und Reifegrade sind nicht gleich verteilt.

Mehr Freiheit bedeutet oft mehr Meetings

Was in der Theorie nach Autonomie klingt, bedeutet in der Praxis häufig: mehr Administration, mehr Meetings, mehr Abstimmungsschlaufen. Holakratie kann nachhaltiger sein als klassische Top‑Down‑Modelle – aber sie kann auch gefährlich viel Zeit verschlingen, besonders für Entscheidungen, die keinen grossen Impact haben.

Wenn fünf Menschen eine Stunde über eine Kleinigkeit diskutieren, ist das nicht Selbstorganisation. Das ist ineffiziente Kollektivverwaltung.

Und genau hier kippt das Modell: Die Energie fliesst in die Struktur, nicht in die Wirkung.

Zappos: Das berühmteste Beispiel für „Wir haben’s versucht“

Ein prominentes Beispiel ist Zappos. Das Unternehmen führte Holakratie 2013 ein und galt jahrelang als internationales Vorzeigeprojekt für selbstorganisierte Strukturen. Doch selbst dort – mit einer starken Kultur, hoher Autonomie und einem CEO, der das Modell aktiv förderte – zeigte sich irgendwann eine Grenze. Nach mehreren Jahren entschied sich Zappos, Holakratie schrittweise wieder zu verlassen.

Nicht, weil die Idee schlecht war. Sondern weil die Struktur zunehmend Energie absorbierte.

Ein Mitarbeiter brachte es rückblickend so auf den Punkt:

„We spent more time talking about roles than serving customers.“

Wenn die Struktur wichtiger wird als die Wirkung, verliert das System seine Funktion.

Vielleicht liegt die Zukunft woanders

Vielleicht liegt die Zukunft nicht in Holakratie, nicht in klassischen Hierarchien und auch nicht in den vielen hybriden Modellen dazwischen. Vielleicht liegt sie in Organisationsformen, die sich nicht an starren Konzepten orientieren, sondern an der Realität der Menschen, die darin arbeiten. Formen, die sich anpassen können, statt angepasst werden zu müssen.

Adaptive Organisationsformen könnten ein Schritt in diese Richtung sein: nicht als fertiges Konzept, sondern als Haltung. Eine Haltung, die anerkennt, dass Menschen unterschiedlich weit sind in ihrer Selbstführung – und dass Strukturen das widerspiegeln müssen, statt es zu ignorieren.

Vielleicht entsteht die nächste Form der Organisation nicht im Meetingraum, sondern im Bewusstsein. Und vielleicht ist die nachhaltigste Struktur diejenige, die sich an Menschen orientiert – nicht umgekehrt.